带你走进阿里巴巴的组织脉络发展

阿里巴巴的组织脉络发展

在讲阿里巴巴的道法技术之前，我们先来看一下整个阿里巴巴在组织脉络发展过程中都经历了什么。

马云经常讲：我们要写阿里巴巴在发展过程中的一千零一个错误，创业公司能犯的所有错误，阿里一项没有落下。

今天的阿里变成一个庞然大物，但它不是一下子变成庞然大物的，而是随着业务的发展慢慢成长的。

在这个过程中，阿里的组织结构也有自己的演变历程和规律。

1.阿里巴巴的组织脉络

第一个阶段，电子商务贸易社区，也就是大家所熟知B2B业务，淘宝业务。

1999年阿里刚成立的时候，马总希望向海外推广中国产品，于是成立了阿里巴巴国际站平台，那个时候只有三个团队——产品团队、开发团队和服务团队。

随着业务不断发展，阿里巴巴有了英文站、中文站，同时2003年成立了淘宝，随着淘宝的开展又有了支付宝。

然后在2005年因为融资的需要，收购了雅虎中国，然后有了阿里软件。

这个过程中都是在电子商务贸易社区的基础上进行的。

阿里巴巴的第二个发展阶段，始于2009年的电商生态链。

2009年的时候有了2+3模式，2是阿里巴巴平台和淘宝网。

阿里巴巴集团在过去是一个B2B公司，B2B有1688和中供铁军两个团队，大家可以看到的上面这个是1688中文平台，下面是国际平台。

还有一个是淘宝网，也就是现在的淘系，包括了阿里淘宝和口碑网。

而支付宝包括云计算和雅虎中国，都是支撑体系。

最左边是搜索业务，最右边是支撑的支付业务，打通底下的是阿里云、云平台。

同时阿里巴巴会把商户、用户、客户放在一起，提出了一个生态的概念，形成2011年的电商生态链。

接下来到了一个什么样的时期呢？C2B2C2S。

C是个人，B是企业，S是服务

在这个过程中阿里巴巴的组织经历了什么？

2012年7月份那个时候是有七个不同的业务——淘宝网、天猫、一淘、阿里云、B2B、聚划算。B2B分两种。

为什么要进行七剑下天山？

阿里巴巴发展到现在，经历了一个组织上的大挑战——大家认为组织效率不是特别高，那么如何提高组织效率呢？

公司想了一个方法：采用事业部的方式上下统一。

淘宝网的产品技术研发是一条线，支付宝的产品技术研发一条线，B2B也是一样，通过事业部的形式提升整个团队组织效能。

这个组织架构调整的时间很短，因为这样从上到下的组织也许提高了局部效率，但是从整个来讲，浪费了很多资源。

所以在2013年1月份，阿里重新组织了25个事业部，按照职能划分了25个职业经理人，有了项目的概念。

这是现在的阿里巴巴，已经有了电商帝国的版图。

这个是金融帝国版图，有的是收购，有的是自己长出来的产品，还有O2O的帝国（饿了么和口碑网）和文娱帝国。

这是现在阿里巴巴所有的业务板块，我们可以看一下从1999年的三个部门发展到现在这个阶段，组织发生了翻天覆地的变化。

2.组织结构的演变升级

我们从三个部门的线性组织，走向一个应对不确定性的网状结构。

组织的演变大家可以看一下。

阿里的整个组织演变过程，从一个金字塔的组织架构慢慢变成网状，从不同部门之间的协作变成现在的项目小组——在合作基础上进行分工。

这是一个非常大的变化。

过去对于一线员工来讲，他不需要知道为什么做，他只需要知道做什么就可以了。

政策、战略是老板制订的，员工只需要执行到位。

现在已经变成了什么？

我们叫做激发和鼓励。

过去的组织结构是自上而下，而现在的组织是自下而上，当然这不是绝对的。

前两天张勇发出一封关于阿里巴巴组织调整的邮件，他讲到重要的战略指标要通过自下而上生成的方式。

2C和2B的做法完全不同，2C的业务一线员工清楚地知道客户需求，所以需要自下而上的激发。

我们的组织特性里有一个很重要的权威等级——你要知道，在一个项目里做，你的定位是什么？

大家都知道阿里巴巴的双十一、双十二，六一八这些重大活动中，并没有一个双十二组织架构。

所有参与的人都是以项目的形式来支撑的，所以在这个过程中，人的定位是什么就变得重要。

过去的整合资源靠行政命令，而现在的聚合资源靠的是志同道合的人在一起做事情。

当然阿里巴巴有很多战略性产品是马老板说也许未来在哪儿，派一个团队把战略打出来，但是也有相当多的产品是由志同道合的人做出来的。

举个例子，前段时间有一篇文章《阿里巴巴员工的工作跟KPI无关》。

讲的是一个寻找走失儿童的项目。

我们程序员觉得这个事情非常有价值，就聚集了这些人和公安部门搭建了一个寻找走失儿童的体系。

这个不计入他们的KPI，但是大家喜欢，认为这个事情值得去做，就成了这样一个项目。

包括几年前在支付宝的一个金融产品，也是这样做出来的。

现在大家用的飞猪也是不断长出来的，不是公司认为它是战略产品，而是有人对这个领域有兴趣，就招了一帮人去做。

过去定战略，定的都是五年战略、十年战略，三年都是短的。

现在战略定几年？

一年就觉得长，三个月都要做调整，所以我们面临特别多的不确定性，我们的战略没有办法用一些常规做法去确定，这是我们现在组织形态的演变。