如何通过精简组织结构，提高业务能力？

    现如今，大规模的公司愈来愈多。它们动辄拥有几百上千名员工，而上传下达的程序也随之繁琐起来，各方面的摩擦不止增多了一星半点。一旦公司哪个环节上有了失误，管理者就忙着优化组织结构，却忽略了根本的问题所在——合作性质的工作前提是1+1＞2，是要把价值最大化。繁复的流程却极大的削弱了这部分“获利”。

    对此，TED曾有一期演讲叫《工作真的需要那么多条条框框吗》，其核心观点特别值得我们注意。YvesMorieux讲到：应取消复杂的协调机制和大部分评估表现的量化指标，我们要创造的组织应该让人们觉得合作有利于个人。

    那么，接下来写春秋的小编就跟大家一起分享：如何通过精简组织管理结构，提高业务能力？

    优化组织结构、设立各种规章制度的目的往往在于提高执行力，其本质仍是实现企业价值的最大化。但很多公司优化的方向却是越加繁复，似乎秉持着怎么复杂怎么来的信念，极大地忽视了Lessismore的理念——精简化往往更能产生最佳效益。

    股神巴菲特的公司伯克希尔哈撒韦的总部只有25名员工，对这种做法他曾向友人解释到如下：

    “一个公司如果有太多领导层，反而会分散大家的注意力。公司规模过大还会令许多组织变得思维迟钝、不愿改变和自鸣得意”。

    “一个机构精干的组织会把时间都花在打理业务上，而不是花在协调人际关系上”。所以他只把最核心的工作集中在总部，而行政人事等并不设立专门的部门，以此来减少摩擦。

    公司的日常应是所有人都踏踏实实地在一心做事，而非转而玩起上传下达、等级分化的游戏。

    繁复的组织浪费了员工的时间和精力，却又反过来责备员工效率的低下，这是在无效管理的基础上，不公正地对待员工的劳动力。这种组织结构非但无法切实地提高执行力，还会削弱员工的创造力。

    员工是为公司营利的主要人员，员工对组织结构的接受度决定了他们的工作效率。试想，当员工觉得自身的工作效率被制度所拖累，他还能够全心全意为公司获利吗？

    员工承担着破坏规则的风险，自然不敢天马行空去发挥创造力，上级如何吩咐，下级便不假思索地去执行，如同机器，甚至不如机器。员工会失去他本应该有的工作灵活性，由此企业也不会落得什么好处。

    领导者与其花费大量的精力将组织结构调整得更复杂，不如多花时间去探索行业规律和发展逻辑，给员工提供一个值得拼搏的发展方向，提高全公司的业务能力，而非增加条条框框消耗员工的精力。

    省时省力、灵活性更高的组织结构才是企业管理的出路。

    不论是下达任务还是进行反馈等，都在时效和沟通上能得到解决，这个优化的核心就是“精简”。