战略管理

一、项目背景

1.   公司处于快速增长期，老板忙对应客户和业绩，没有时间思考公司战略

2.   老板、核心高管的随意性大，战略一致性差

3.   公司规模持续扩大，利润持续下滑，人均效益下滑

4.   客户越来越多，订单越来越多，管理难度加大，管理干部都在应急，很少关注经营结果和公司未来发 展方向

5.   产品线越来越多，库存越来越多，资金周转越来越慢，部分产品线亏损；

6.   中高层管理干部成长速度太慢

7.   组织成长的速度跟不上公司的发展速度

二、项目需求分析

通过调研，我们发现在战略执行方面，该集团的主要问题是：

1.集团以财务管控为主，无论从管控手段上，还是集团总部对下属分子公司管理支持的执行部门上，在管控和职能上都有所欠缺，不能满足下一个五年计划的发展需要;

2.战略目标的实现缺乏有效的实施手段;

3.预算系统流于形式，没有发挥出资源配置的作用;

4.缺少对战略执行过程的监控，只待年底看结果如何;

5.绩效考核为考核而考核，没有和集团的战略目标结合起来。

三、项目解决方案

针对该集团的情况，我们对其进行的梳理，并提出系统解决方案。

第一步：将战略目标分解为战略实施举措，列出工作计划，明确责任人，并以相应的资源做支持

在战略举措的明确方面，我们选用BSC作为基本的应用工具。首先根据集团的战略目标，以BSC的思维，画出相应的战略地图，清楚地表达在财务、客户、内部流程、学习成长方面该企业需要达成的目标，以及各自之间的关系。而后，将战略地图转化为平衡计分卡，清楚地告诉企业应该关注那些关键问题。

接下来是根据战略重点，重新审视现有的组织结构能否满足战略的实施，补充缺少的职能，明确各部门、岗位的职责权限，同时根据企业的实际情况，将平衡计分卡上的关键任务明确到相应的部门，做到“事事有人负责”。将平衡计分卡和部门岗位职责结合在一起，形成详细的工作计划，包括时间、任务、工作标准和责任人。

预算实际反应的是集团的资源分配过程，但资源的分配并不是盲目的，也是要和战略的实施结合起来，将资源的分配倾向于一个年度的战略重点。因此，预算的制定需要结合平衡计分卡和工作计划，集中力量解决主要矛盾。

第二步：理顺工作流程

流程管理的改进与优化是战略执行管理的主要工具，一般来说包括管理流程和业务流程两部分，我们主要关注管理流程。将明确的目标、计划、责任人和操作方式以流程的方式固化下来，达到既能提高效率，又能规避风险的目的。除了将现有的流程理顺以适应战略的是室外，更主要的是建立起规范的流程管理体系，使流程能够更加机动灵活。

第三步：建立过程控制体系-督查体系

督查体系包括三大部分的内容，督察表单、质询会议和预警系统。其中督察表单是质询会议和预警系统的基础数据支持。督察表单根据平衡计分卡开发，选取平衡计分卡中的重点目标，分解为阶段控制指标，并列出获取方式和计算公式，同时根据集团实际情况，给指标划定波动范围，定期上报表单。质询会议需要结合集团原有经营工作会议，定期召开，以表单数据为基础，审视阶段内集团战略目标的达成情况;同时结合指标的范围，及时发现战略执行的问题。预警系统包括指标预警和应急预案两部分，指标预警与督查指标结合在一起，通过指标值范围的形式在督察表单上得以体现，如发现有超过指标波动范围的情况，则需要启动相应的应急预案。

第四步：建立有吸引力的评价和薪酬体系

根据以上战略执行的情况，将考核评估结果与责任人薪酬、业绩评价挂钩，构建有效的激励评价机制，再将评价的结果应用于薪酬体系的优化，使员工能够在精神和物质方面得到双重激励。

四、项目成果

1．利润增长29.6%

2．人均产值提升38%

3．营业额增长26.7%

4．资金周转率提升34.8%

5．投资回报率提升32.2%

6．培养中高层管理干部26个

7．建立人才培养、激励机制

8．建立了战略规划与战略落地机制

客户评价说：写春秋所提出的管理建议为我们的战略发展指明了方向，对我们的业务流程改革提供了很大的帮助，我们很希望得到后续的帮助。项目组提出的报告具有很强的操作性和可行性，切实地解决了我们的发展瓶颈，我们期待能够跟写春秋保持长久的战略合作关系。