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战略管理

日期:2021/6/30 13:41:49     浏览次数:

一、项目背景

1.   公司处于快速增长期,老板忙对应客户和业绩,没有时间思考公司战略

2.   老板、核心高管的随意性大,战略一致性差

3.   公司规模持续扩大,利润持续下滑,人均效益下滑

4.   客户越来越多,订单越来越多,管理难度加大,管理干部都在应急,很少关注经营结果和公司未来发 展方向

5.   产品线越来越多,库存越来越多,资金周转越来越慢,部分产品线亏损;

6.   中高层管理干部成长速度太慢

7.   组织成长的速度跟不上公司的发展速度


二、项目需求分析

通过调研,我们发现在战略执行方面,该集团的主要问题是:

1.集团以财务管控为主,无论从管控手段上,还是集团总部对下属分子公司管理支持的执行部门上,在管控和职能上都有所欠缺,不能满足下一个五年计划的发展需要;

2.战略目标的实现缺乏有效的实施手段;

3.预算系统流于形式,没有发挥出资源配置的作用;

4.缺少对战略执行过程的监控,只待年底看结果如何;

5.绩效考核为考核而考核,没有和集团的战略目标结合起来。


三、项目解决方案

针对该集团的情况,我们对其进行的梳理,并提出系统解决方案。

第一步:将战略目标分解为战略实施举措,列出工作计划,明确责任人,并以相应的资源做支持

在战略举措的明确方面,我们选用BSC作为基本的应用工具。首先根据集团的战略目标,以BSC的思维,画出相应的战略地图,清楚地表达在财务、客户、内部流程、学习成长方面该企业需要达成的目标,以及各自之间的关系。而后,将战略地图转化为平衡计分卡,清楚地告诉企业应该关注那些关键问题。

接下来是根据战略重点,重新审视现有的组织结构能否满足战略的实施,补充缺少的职能,明确各部门、岗位的职责权限,同时根据企业的实际情况,将平衡计分卡上的关键任务明确到相应的部门,做到“事事有人负责”。将平衡计分卡和部门岗位职责结合在一起,形成详细的工作计划,包括时间、任务、工作标准和责任人。

预算实际反应的是集团的资源分配过程,但资源的分配并不是盲目的,也是要和战略的实施结合起来,将资源的分配倾向于一个年度的战略重点。因此,预算的制定需要结合平衡计分卡和工作计划,集中力量解决主要矛盾。

第二步:理顺工作流程

流程管理的改进与优化是战略执行管理的主要工具,一般来说包括管理流程和业务流程两部分,我们主要关注管理流程。将明确的目标、计划、责任人和操作方式以流程的方式固化下来,达到既能提高效率,又能规避风险的目的。除了将现有的流程理顺以适应战略的是室外,更主要的是建立起规范的流程管理体系,使流程能够更加机动灵活。

第三步:建立过程控制体系-督查体系

督查体系包括三大部分的内容,督察表单、质询会议和预警系统。其中督察表单是质询会议和预警系统的基础数据支持。督察表单根据平衡计分卡开发,选取平衡计分卡中的重点目标,分解为阶段控制指标,并列出获取方式和计算公式,同时根据集团实际情况,给指标划定波动范围,定期上报表单。质询会议需要结合集团原有经营工作会议,定期召开,以表单数据为基础,审视阶段内集团战略目标的达成情况;同时结合指标的范围,及时发现战略执行的问题。预警系统包括指标预警和应急预案两部分,指标预警与督查指标结合在一起,通过指标值范围的形式在督察表单上得以体现,如发现有超过指标波动范围的情况,则需要启动相应的应急预案。

第四步:建立有吸引力的评价和薪酬体系

根据以上战略执行的情况,将考核评估结果与责任人薪酬、业绩评价挂钩,构建有效的激励评价机制,再将评价的结果应用于薪酬体系的优化,使员工能够在精神和物质方面得到双重激励。


四、项目成果

1.利润增长29.6%

2.人均产值提升38%

3.营业额增长26.7%

4.资金周转率提升34.8%

5.投资回报率提升32.2%

6.培养中高层管理干部26个

7.建立人才培养、激励机制

8.建立了战略规划与战略落地机制

客户评价说:写春秋所提出的管理建议为我们的战略发展指明了方向,对我们的业务流程改革提供了很大的帮助,我们很希望得到后续的帮助。项目组提出的报告具有很强的操作性和可行性,切实地解决了我们的发展瓶颈,我们期待能够跟写春秋保持长久的战略合作关系。

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