揭秘，阿里高管都在做这三件事

高层领导的思维转变，能够把企业带到正确的方向。对于头部管理者，重点是解决“定战略、造土壤、断事用人”的问题——这也就是著名的“战略三板斧”。

定战略

马云说过，战略是老板来定的，不是大家一起讨论出来的。战略生成后，老板会找大家讨论，目的是看有没有人能说服他、改变他。而在制定战略时，除了考虑客户、产品、公司资源、竞争环境、未来趋势等，最关键是要基于公司的使命和愿景。如果制定的战略离公司的使命越来越远，这样的战略肯定是不行的。

公司老板应该清楚，战略是分层次的。作为老板，不是所有层面的战略都需要亲自考虑。

公司战略面向未来，面向客户价值，面向实际愿景，描述的是公司做什么，不做什么，在什么时间做到什么程度。这是老板、CEO等头部管理者应该关注和思考的层面。

业务战略是指在市场竞争中如何找到自己的优势，公司的产品和服务是什么，如何通过差异化提高竞争力。这属于腰部管理者思考的战略层面，但是很多公司的老板往往都站在这个层面来思考所谓的公司战略。

职能战略则是公司各个职能板块如何定位自己，以及如何实施关键策略来达成业务目标。有些公司的老板甚至会下沉到这个层面，替腿部管理者来思考这些问题。  

曾鸣教授指出，制定公司战略，永远要基于三个要素。第一个是使命（Mission）。我们为谁创造什么价值？这是首先要想清楚的问题。

第二个是愿景（Vision）。以什么样的业务方式实现客户价值？曾鸣教授讲过一个词叫“产业终局”。公司老板应该提前10年来思考一个问题：自己所在的行业，长期发展下去，会变成什么样，产业终局是什么？

对于行业未来的洞察，需要老板让自己沉浸在行业里，做到春江水暖鸭先知。讨巧的方法是，多跟投资机构的人交流，从他们那里了解下一个可能的风口在哪里。还有就是找行业专家，比如很多公司在召开战略会的时候，就会邀请该行业及领域内对未来发展很有研究的教授或专家出席。

很多老板在制定战略时，可能会考虑到上述两个要素，但他们往往会忽略第三个要素——组织（Organization），没有考虑公司的组织能力是否能够承载使命和愿景。

基于使命、愿景和组织，老板就可以找到公司的战略选择。接下去，就是把公司战略用清晰易懂的语言描述出来，让公司所有人都能一看就明白。

与使命、愿景和组织相对应，公司战略的描述也包括三个部分：战略定位、战略布局，以及战略目标。

很多公司往往只有目标这一块，没有先考虑战略定位和战略布局。这会导致目标的确定带有盲目性，大家看到的只是目标，不知道完成这个目标到底是为了什么。而且，在目标的分解和落实上，也会出现主次不分、责任不明。

2007年的时候，阿里给自己的战略定位是，以信息流、资金流、物流为核心，打造开放、协同、繁荣的电商生态圈。对于这个定位，阿里主要从三方面来布局。

造土壤

梳理出公司战略后，接下去最主要的事情是什么？是迅速调整组织，优化流程，设置相应激励机制，在此基础上推动整个战略目标的达成。马云曾说过，定战略的本事不在于设计了一个多么好的plan，而在于把战略落实到了什么样的组织，谁来干，考核指标是什么。这三个问题才叫战略问题。

同时，他还指出，如果公司战略出现了调整，组织一定要跟着调整。为什么阿里差不多每半年就会调整一次组织架构？就是因为战略变了，如果组织架构不调，战略一定落不了地。

那么，该怎么基于公司战略来梳理组织架构和流程？建立怎样的机制来支持战略的落地？用什么样的考核和激励制度来激发员工的动力？  

阿里所有业务单元几乎都会用到一个工具，叫六盒模型。如果业务和团队没有发生剧烈变化，他们会每半年用这个工具对组织做一次诊断。如果业务和团队发生剧烈变化，就随时做诊断，目的是审视组织结构、制度、流程、人员、相互关系等，能否支撑业务战略和业务目标的实现。这个模型共包含六个盒子。

第一个盒子是“使命和目标”，它是组织的起点，没有这个盒子，就没有组织。

这个盒子要回答的核心问题是，我们为谁提供什么样的产品或服务？这个问题看似简单，要说清楚其实并不容易。比如，曾经问一家手机企业这个问题，所有人异口同声回答，客户是所有人。如果客户是所有人，就等于没有客户。所以，客户是谁，提供什么样独特的产品或服务，这是首先要解决的问题。

在审视这个盒子时，我们需要考虑，我们的使命和目标明确吗？组织中的每个人都支持这个使命和目标吗？大家是否为这个使命和目标而感到兴奋？

第二个盒子“关系和流程”和第三个盒子“组织和架构”要同时来审视。

我们的产品或服务如何从研发到生产到最后交付客户手中，这是业务流程，涉及需求、研发、生产、市场、销售、客服等等。这些环节清楚之后，我们就可以发现是否需要调整组织架构，增减相应的职能或能力。

所以，第二个盒子要解决的问题是，谁应该和谁在一起做什么？第三个盒子关注的是，组织内部如何分工？当战略变化时，目标一定会发生调整或增减，这时候，业务流程一定会发生变化。当业务流程出现变化，谁应该和谁在一起做什么就需要做出调整，然后组织架构也要跟着调整。

在衡量这两个盒子的状态时，我们需要考虑的问题是，他们基于工作的相互依赖程度如何？他们的关系质量如何？我们用怎样的方式管理冲突？我们的内部结构能否支持使命和目标的达成？

第四个盒子叫“帮助机制”，它跟第五个盒子“奖励和激励”也要同时来审视。

所谓帮助机制，其实就是公司的所有制度，如预算、人员编制、审批流程、OA平台等。这个盒子要考虑的问题是，我们需要什么样的协调机制？其关键作用是，保障公司业务流畅运行，同时保证员工拥有良好的工作体验。

第五个盒子关注的是如何激发员工动力。其实，从内容上看，第五个盒子的奖励和激励制度应该涵盖在第四个盒子里面。之所以单独列出来，是因为其他几个盒子没有一个落在员工身上。有了这个盒子，才解决了一个公司能够成长的最基本问题。

要审视这两个盒子的状态是否良好，我们需要考虑，哪些机制或机制的哪些方面有助于成员完成组织目标？哪些机制起到了反作用？这些机制是怎么被破坏的？是否所有工作都需要激励？组织正式的奖惩跟成员期待的奖惩之间有何不同？

最后一个盒子是“领导和管理”。

需要注意的是，这个盒子指的不是一个人，而是领导团队。他们的一个重要工作是，让其他五个盒子保持在平衡状态。而要审视这个盒子是否状态良好，我们需要考虑，领导团队在定义使命和目标过程中做得如何？他们如何在计划中体现使命和目标？他们如何维护组织完整性？如何激发创新？

在决策机制上，除了常见的民主式、集中式以及民主集中式，还有一种机制叫“基于原则的决策”。什么是原则？价值观、客户价值，就是原则。当一个组织或团队形成共识，或习惯基于原则来做决策，如果结果跟预期有差异，就不会去追究谁的责任，而是追究做判断、做决策的原则是不是错了。

在阿里这样强文化的公司里，对于一件从来没有发生过的事情，为什么大多数员工的反应会是一样的，因为他们都是基于原则做决策的。

断事用人

许多企业都是人到用时方恨少，纵有雄韬伟略，却没有得力的干将来实施，或者在发展到一定阶段很难再进行更大的突破，想积极求变、鼓励创新，无奈组织里还是死水一潭。这些问题的症结在于没有把“人”这个要素解决好。

其实，当公司未来战略确定下来，马上就要开始人才布局，而不是等到业务需求出来后再急着招人，否则你永远在像消防队员一样四处救火。GE的杰克·韦尔奇将大部分时间用于做两件事：一件是战略决策，另一件是培养管理层。阿里巴巴的马云也是一样，花大量的时间和精力来招聘和培养高管。

对于企业的未来发展，作为最高层领导，你可能有一个大致、模糊的方向，但是自己未必能想得很清楚，这时你就需要招一个该领域的牛人来帮你搞清楚。这就是所谓的用人断事、人才超配。

而且企业要捅破成长的天花板，就应该不断地招比你强的人做下属，管理好他们，就能往上走，否则会越招越低。一家营收10亿元规模的企业，应该到30亿元规模的企业那里去找人，这样才能把企业带到更高的位置。这就要求领导者拥有一种胸怀。

牛人虽好，但是他们为什么愿意加入你们公司呢？尤其是一家刚起步的小公司，凭什么去招到这些牛人？

首先，对于顶尖人才，要用使命、愿景、未来发展空间来感召他们。当然，首先老板自己要对这个使命、愿景坚信不疑，否则很难感染他人。乔布斯在招百事可乐总裁时就说了一句经典的话：“你是想卖一辈子糖水，还是希望获得改变世界的机会？”

马云更是一位布道者，使命、愿景、价值观时常挂在嘴边。冯仑曾戏称，马云本来就是教师出身，而教师最擅长的就是同样内容可以不厌其烦地讲上千遍，给1班讲完，给2班讲，再给3班讲……正是因为他反反复复讲使命、愿景、价值观，不断sell给团队、组织、客户、合作作伴，大家听得多了，也就渐渐接受了，信了。

其次，可以请专家先当顾问。像曾鸣教授就是先做顾问后才加入阿里的。这对双方都有好处，你可以验证他做实际业务的能力，他也渐渐地对你干的事信了。而且你可以同时找好几个顾问，但同一个岗位你不可能找好几个人。顾问可以边帮你做实际业务，又可以帮你带人。

再次，要展现你的诚意。当你确定这些岗位对实现公司战略至关重要，你就必须把这些岗位的人员招聘真的作为自己的头等大事来抓，花时间、花精力、花钱（包括期权），用足够的诚意和耐心来打动对方。六顾茅庐、软磨硬泡、虚位以待（准备好专设办公室），等等，让对方切实感受到你求贤若渴的诚意。

在关键人员尚未到位时，譬如有七块业务，但只有六个人的时候，怎么办？马云曾做过一个形象的比喻，七个缸只有六个盖子，如果把盖子来回挪，那势必手忙脚乱，每一块业务都做不好，还不如索性砸掉一个缸，等盖子到位，再找一个新缸。

要搞清楚你的盖子是否齐全，就需要做人才盘点。根据业务战略，确定组织架构，理顺关键岗位，标出关键人才，看看自己下面有哪些人，谁强谁弱。弱的人，该招的招，该培养的培养。

在公司层面，要看两个重要信息：一个是关键业务的人才现状，如果说这个业务占公司总体的50%或60%，那么该业务的人员稳定性和能力，对公司而言是生死攸关的，一定要搞清楚他们的状况；另一个是重点人才的发展情况，你花了大力气、大价钱请过来的人，要关注他的生存和发展怎么样，否则就是浪费钱。

一个好的组织要做到少了谁都不行，少了谁都行。少了谁都不行，是因为一个萝卜一个坑，但是少了谁都行，因为马上就可以一层一层地补上。作为领导，你要想清楚，如果你病假一段时间，谁能够接替你的位置。很多企业的老板都不敢休假，连生病都不敢，手术拖了好久不做，直到光荣地倒在工作岗位上。

要确保后继有人，领导必须了解：我们有哪些人？这些人稳定性如何？一旦离开，谁可以马上取代？有没有针对性地培养？他为什么会离开？对这些都要做到心中有数。

每年阿里在组织盘点完以后都会做大轮岗。假如一个人满五年岗位没有动过，就会评估他的绩效，发现有问题的话，会对他进行有针对性的轮岗测试；假如一个人老是在各个岗位转来转去，也会重点分析他为什么稳定不下来。

轮岗除了有助于培养人才的全局观、多方面能力之外，还会带来两个好处：一是山头主义不容易搞起来，而且业务线也不会被一人把持，因为有多人干过同一位置，可以随时替换；二是如果人在一个岗位上，三年五年都不动，你很难再要求他创新，创新大多来自跨界，当用外行的眼光来看事物，就会产生新的东西。

不过，任何举措都要有适合这家公司的土壤。某公司的CEO也想在自己公司推行轮岗，于是找到东南西北四个大区中的一个大区经理，大肆宣扬轮岗的好处，准备尝试在这四个大区也开展轮调。没想到他说完以后，那位大区经理冷冷地说了一句，老板，你想搞我直说好了，不需要拐弯抹角搞那么多。

所以，我们在向那些标杆企业学习时，不能只学一个招数。这些做法都是一个系统工程，它们是配套使用的。在没有建立起相互协作的企业价值观和组织文化的情况下，照搬其中某一个做法，可能会给企业带来灾难。

各位领导一定要清楚一个做法背后的逻辑，把整个体系想明白，再调整应用到自己公司，才能切实产生效果。很多时候，高层领导因为跟跨界牛人交流较多，思维已经上升了n个层级，但下面的人没有及时跟上，所以要向他们不断地宣讲，推动他们也不断地学习，慢慢地改变他们的习惯，让整个公司的思维能够同频。