性格，决定职业角色！

DISC性格分析——你在工作中扮演什么角色

在《财富》“美国100家最适宜工作的公司”中，谷歌公司常年排名前列。

谷歌每年都能接到100万份求职申请，而每130份申请里只有1人能面试成功。

工业心理学家托德卡莱尔于2004年开始为谷歌的人力运营部门工作。2006年，他设计了“谷歌求职者调查”测试，作为个性化面试考卷。

后经不断优化，“谷歌求职者调查”的面试题遂成为业内热门话题。

有人以挑战其中的题目，来测试自己是否能胜任谷歌的工作。

谷歌总部是一个群居的场所，没有人真正离群。

卡莱尔说：我们喜欢合作性强的人，我们希望他们了解，我们开发的每一样东西，都是团队的结晶。你不能只顾着自己写好一段代码就完了，还必须跟其他人写的代码一起运作。

我们每个人在找工作时，都在思考我们会做什么、能做什么。但实际上，决定你能在什么岗位发挥最大效用的，是你的性格所扮演的角色。

包括谷歌在内的世界500强企业，都在寻找喜欢合作的人。

DISC理论中，把认知人类行为分为以下4种——

D：帝王，代表着直接、控制和独断，团队中扮演“指挥者”；

I：爱，代表着友善、热情，扮演的是“社交者”；

S：士兵，代表着稳定、忠诚，扮演着“支持者”；

C：思考，代表细节、精准，扮演着“思考者”。

促成高效团队，首要是团队组合，其次是从他人角度出发。

DISC激励法

1.待遇

华为创始人任正非曾问员工：在未来，华为最大的问题会是什么？

很多员工不知道该怎么回答。

任正非笑呵呵地说：是钱多得不知道如何花。

你们买房子时，卧室可以小一点，但阳台一定要大，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱全发霉了。

他要求所有员工记下这些话。但还是有很多员工早早离开了华为，他们觉得这是痴人说梦，并没在意。后来，华为成功了。

企业的运转，是不同的团队部门，各自运转着自己的发动机，从而启动整个大机器。

那么，让每一个部件发挥最大效用，就是让整个大机器运转加速的前提。

激励就好比给发动机加油，不同性格的人，则需要不同的激励方式。

2.培训

在华为最困难的时候，任正非给员工的激励就是待遇——未来晒不完的钱。

但是在华为成为全球标志性科技品牌的今天，华为开始加大了对未来的投资。

任正非着手建立华为大学，读硕士、读博士、海外名校毕业、工作后获得成功的员工，都要回到华为大学接受再教育，再走出去。

3.选对人

任正非给华为选择的人是那些失败的专家工程师。

因为他的目标是改变原有的生产结构，改变华为在全世界的服务结构，所以他们需要这些人。

而这些人需要什么？这群失败的专家工程师，他们的理想太大，平台太小，所以华为的大平台能够让他们实现理想。

选对的人意思是：只有关注不同员工的需求，才能提高他们的工作效能。

面对不同性格的人群，使用的激励方式也不一样。

① D型人物

小米科技创始人雷军一度是中国互联网代表人物。在金山担任CEO的16年里，他完成了金山IPO上市。

他38岁辞去金山CEO职务，原本可以功成名就地度过余生，但他偏偏是D型人。

D型人在变动中更有动力，而且喜欢活着掌声中，有使命感。

他看到同时期的其他大佬走在他前面，比他还强，这极大地激发了他野心。

于是就有了雷军42岁归零一切荣誉，重新出发再创业，创立了小米手机。

D型人的雷军在环境的激励下，发挥出了更大的效用。

② I型人物

I型人特质在每个人身上或多活少都有一点。他们与人沟通，结交人脉。

而具有高度I型的人，他们常常表现得更为活跃，是增强团队激情和凝聚力的人选。

公开的表彰奖励，是认可他们的最大鼓励。

③ C型人物

微信之父张小龙曾说：我自己并不擅长社交，也不喜欢人多的场合。

可是从QQ邮箱的漂流瓶，到微信的摇一摇，都是他这个不擅长社交的人设计的产品。

越不会社交的的人，更懂得自己需要什么样的社交。

无时不刻都在思考的他，具备了C人格的思考特质。

张小龙在2010年看见免费发短信的手机应用Kik上线，短短半个月的时间就拥有了100万用户，此时的他还在腾讯负责QQ邮箱。

他连夜给马化腾写了封邮件：将来打败QQ的，一定是移动社交软件，我们应该赶快研发。

对待C型人的激励，适合给他高科技的产品和取得信息的渠道。

当时马化腾立刻回了四个字：马上去做。这无疑是对张小龙最大的激励。

④ S型人物

杨澜说过：没有人有义务透过连你自己都毫不在意的邋遢外表，去发现你的优秀内在。

这源于她37岁事业遇到瓶颈的一段遭遇。

不过，同样是不待见杨澜，为什么面试官点评使她生气，莎琳娜的指点她无动于衷，只有老太太触动了杨澜，使她由内心自发地想要改变呢？

因为S型人的有效激励方法是“安全感”和“保证”。他们做事情有自己的步调，紧逼她只会适得其反。

像咖啡馆里的老太太，不说教、不斥责，以关怀的方式给建议，恰恰是S型人需要的。

如何让他人从“敌对”状态 转成“联盟”状态？

需要强调的是，每个人的DISC都是可变的。

在最原始的DISC理论模型中，当人感受到压力时，情绪也会产生变化。

当人产生敌对情绪时，属于C型人格；当这种情绪变强时，就会变成D型人格，形成强烈敌对模式。

而当人产生友善情绪时，属于S型人格，当这种情绪变强时，就会变成I型人格，形成强烈联盟模式。

如果一个团队中的成员，相互之间是D情绪，是没有办法形成有效合作的；而一旦团队中形成I情绪，他们的合作就会效果最大化。

把“敌对”模式转变成“联盟”模式，只需要3个步骤：

1.让别人觉得你是自己的同盟者，找到你们的共同利益点，并提醒对方

美国的“海豹突击队”是一支象征力量、勇气、专业的超级团队。

在一次营救船长行动中，三名狙击手同时干掉三名海盗，救出了人质。三人因此名声大噪，但他们却受到了“冲浪受虐”惩罚：

如果他们自己站着，就会被高压水枪冲倒；他们必须手臂相连紧靠在一起，才能挺得更久一些。

海豹突击队魔鬼训练的核心，并不是培养超级士兵，而是培养能合作的士兵。

教官科尔曼·鲁伊斯说：我的主要工作，就是把个人表演的观念从学员脑袋里剔除掉。

从训练课程一开始，所有学员必须结伴同行，如果有一个人单独晃来晃去，就会被全身涂满沙子；如果有人看到学员单独行动却不制止，他也会被跟着受罚。

相互信任的关系对于成败来说至关重要。

所有的队员都必须为整个队伍的胜负共同负责，并清楚为了这个责任需要做些什么，这才是海豹突击队的训练核心。

2.沟通时给予次数多且柔和的刺激

要想在水下爆破训练中完成黑夜下的深海爆破，必须两人合用一个氧气罐。

不仅如此，两人需要在没有GPS导航和视力装备的情况下，凭着记忆潜水抵达任务区域，而他们在水底下的沟通，全靠拍打和握手完成。

3.认同对方

海豹突击队学员进入训练后期，都对自己的战友作战风格了如指掌，互相信任。

在战场中把自己脆弱的后背交给队友掩护，才能在危险中夺得胜算。

团队中的谈判协作

在美国总统大选中，布什竞选时过一句话：即使我们的意见不一致，至少你知道我的信念和立场。

这句话的可信度为他成功竞选争取了助力。

同样，奥巴马竞选总统时，面对竞争对手约翰·麦凯恩的猛烈抨击，奥巴马面带笑容，沉着冷静。

恰恰是这样的表现，使人们对他好感倍增，而他的竞争对手却因使用恶劣的语言攻击，导致大部分选民反感。

这表明：促成合作的谈判，离不开信任。

商业谈判的团队较量核心，是如何为谈判赢得优势。

面对一个要达成合作关系的谈判，我们可以表现出热情、容易相处的高I型友爱模式，也可以把自己调整成有利于达成目标的高C型思考者模式，或低S型士兵模式，避免被对方控制情绪。

李海峰给出的建议是：热情的高I会侃侃而谈，我们很容易被他带跑偏。

实际上最高决策者是另一个高C低S的人，高C代表聪明，低S代表他配合度很差，不容易被人牵着走。

如果是我们自己寻求合作，派出的谈判组合应该具备指挥者D和支持者S这两种特质：

D能让我们有明确的目的，坚持为了目的不择手段，这是赢得谈判优势的人选；

而S则有助于缓解D的盛气凌人，把关注点放在对方的需求和底线上，从而让合作达到平衡。

从这次谈判，我们可以看到：

如果谈判人使用了D模式，明确目标任务，完成这次收购，或者使用S模式，关注对方的需求和底线，就不会有后来的悔恨。

也许，要求同样身为程序员的人去购买另一位程序员的产品，多少是对自己能力的一种质疑。

任正非说：在尖端的未知上，自主创新是可以的，但我们不应该在低层面上强调自主创新。

日本的企业做到了永不松动的螺丝钉，但没必要非得重复做别人已经做得很好的东西，来证明自己是光荣伟大的。

开放才能快速实现目标。

传统管理学谈论的是事情的层面，很少从人的层面去考虑。

但在瞬息万变的世界，全因人与人之间的组合，才形成了一个又一个商业矩阵。

回归到人的本质，是新时代的必然选择。