写春秋咨询-中国特色的“职位分析”

每个专业的人力资源从业者对“职位分析”应该都不陌生，学习人力资源管理基本上是从职位分析开始的，一般的介绍人力资源管理的入门书籍，都会开始的部分介绍职位的相关内容。这说明职位分析在人力资源管理中的基础性的作用，下图较为直观的呈现出职位分析在人力资源管理中的基础性的作用。

但写春秋咨询刘顾问根据咨询走访的经验发现，相当大一部分的企业并没有重视职位分析，很多企业的职位说明书都是多年前做的版本，内容陈旧，与现行的实际工作分工有较大出入，很多HR都说“做职位分析没什么用，做出来没人看”，笔者认为这种现象具有在中小型民营企业中较为普遍，那为什么职位分析很重要，但是在民营企业的实际操作中“无足轻重”呢？

原因一 西方的理论水土不服

中国的人力资源管理的理论与方法体系主要是“西学东渐”过来的，早期的人力资源管理的专业书籍很多都是从国外翻译而来的，中国早期的人力资源学者也是留学归来的为主，是这些留学的人员引入了西方的管理的方法论，中国古代在人力资源管理上没有科学化，但又丰富的选人、用人的思想积累，如曾国藩的《冰鉴》，但都没有系统化地提出人力资源管理的方法，更多是经验的总结，有的甚至是从面相算卦的角度谈选人用人，正是这样的原因，西方的系统化的人力资源管理理论在中国广泛的传播，当然也出现了很多水土不服的情况，而近二十年，中国本土的咨询公司在理论的基础上，做了大量的实践验证，总结出了很多人力资源管理理论与经验，近些年有价值的人力资源管理数据基本上都是管理咨询界的作品，能够结合中国企业管理的时间，成为前些年本土咨询的主要价值主张。

写春秋咨询刘顾问认为，西方成体系的人力资源管理理论在中国水土不服的原因除了文化因素外，还有一个重要的原因是“变化”。西方的企业经过几百年的发展，逐渐形成了一整套的管理理论与方法，适用于与西方变化相对较少的企业内外部环境。但是中国近30年的变化足以赶上西方300年的变化，所以西方基于内外部相对稳定的企业管理模式在很大程度上与中国快速变化的内外环境有很多不适应。就以职位分析为例，按照传统人力资源书籍上介绍的职位分析的方法有资料法、观察法、问卷调查法、参与法、面谈法、工作日志写实法、功能性工作分析法、关键时间法、实验法，职位说明书包含的内容有工作性质、任务、职责、权限、工作内容、工作方法、工作环境、工作条件已经工作者任职资格等内容。相信大部分中国的企业很难按照这些方法对全部职位做如此全面的分析，一方面没有那么多时间与精力，更主要的是原因是职位的工作重点与职责范围可能1-2年已经变化了，做了这么多分析有什么用？

原因二  “老板”喜欢变化

有统计显示，中国民营企业的平均寿命为2.9年，而能够长久活下去的企业一个很重要的原因就是灵活多变，能够根据内外环境的变化及时调整经营的策略，这也导致第一代的创业者对企业管理的特点就是经常变，写春秋咨询刘顾问在访谈一些企业的中高层管理者，往往对老板的最大抱怨是经常变，导致下属疲于奔命。在内部管理体制上经常变化的企业，对一整套完善的职位说明书是无意义的。另外，因人设岗在很多民营企业是普遍现象，因为人才有职位，人变化了，职位也会随着变化。

虽然外界环境在变、老板的想法也在变，作为企业的人力资源从业者，也还是要继续开展工作，要招聘、培训、推进绩效管理、优化薪酬管理，这些工作的基础都是职位分析，所以职位分析的工作还是要做，笔者总结适用于民营企业职位分析的8点建议，供人力资源管理的从业者参考。

1、 抓住职位分析的重点

   前文讲过，完整是职位分析包含工作性质、任务、职责、权限、工作内容、工作方法、工作环境、工作条件以及任职资格，在变化较快的民营企业做如此全面的分析意义不大，职位分析中最核心的内容是职责描述，其他的内容都是基于职责而展开的，所以建议一般企业在做职位分析时，重点描述清楚该职位的职责内容，其他内容根据具体需要选择性地分析。

2、有逻辑抓住职责的要点

   在职责描述上，也不必苛求将所有的职责都要写出来，因为每个职位有其核心的价值定位，与该职位相关不大的职责内容不必作为分析的重点，否则投入太多浪费时间。常见职责描述最常见的问题是一大推职责无序罗列在一起，不能帮助在职者找到工作的逻辑与重点。一般建议从工作流程的逻辑或PDCA的逻辑，将职位的职责分为几个关键领域，在每个关键领域中提取关键职责。

3、做好横向的职责分工，防止扯皮

职责不清，发生问题相互扯皮推诿是企业管理常见的问题，也导致工作效率降低。一份有价值的职位分析，一定要能够将相关职位的职责进行澄清，避免职责上的模糊不清，“都有职责就等于都没有职责“，因为“责任除以二等于零”。

4、做好纵向的职责定位，防止越位

   民营企业职责越位的情况也经常出现，老板做这经理的活，中层管理者做着职员的活，基层管理者在关注公司长远的发展的事。而合理的职责定位应该是：“高层管理者要对长期和变化负责，中层管理者要对功能性目标负责，基层管理者对短期和效益负责”，在职位分析中，要体现出这种差异。

5、去除工作的方法与依据的冗余描述

很多企业的每条职责的描述比较繁荣，主要原因在于每条职责内容中包含了该项工作的方法、依据，比如招聘专员的职位说明书“依据招聘管理规定，根据用人部门的招聘需求，利用网络招聘等方式为用人部门推荐的候选人”，这样的描述方式非常冗余，具体的工作方法灵活多变，想要在职位说明书上规范清楚每条职责的方法是不切实际的。

6、通过目的牵引方向

很多人员在企业工作，只是为了做而做，不清楚自己工作的目的与效果，也不清楚自身职位对公司的价值贡献，这样的工作状态很难发挥人力资源的价值，也很难留住人才，通过职位分析可以在一定程度上解决这个问题，对每一条职责描述中，定位清楚该条职责的目的与价值，能够牵引在职人员对结果负责，激发人员找到新方法，达到最终的目的。

7、向上管理，减少因人设岗

  人力资源管理的从业者，在企业中应该是掌握管理理念与方法较多的一群人，所以要主动向上影响老板，分析因人设岗所带来的问题，减少因人设岗的比例。对于特殊的部门、特殊技能的人才及部分高层职位，因人设岗能够较为灵活的调配人力资源，最大程度上的发挥人才的价值。对于规范化管理的企业，工作模式相对稳定的职位，因人设岗容易导致该职位的人员专业技能难以积累，从而打造一支“铁打的银盘流水的兵”，避免关键工作因为人的变化而导致整个系统出问题。

    另外重要的一点是确定稳定的职位体系与职责分工后，要避免管理者因为人的因素将职责打乱，导致“职位说明书”成为一纸空文。

8、将职位分析作为常规工作

   职位分析的确重要，是做好人力资源管理其他工作的基础，不论是因为公司的战略、组织的变化导致职责分工有重要的变化，还是因为部门内部有局部调整，都要及时对相关职责的职责分工进行重新的梳理，让职位说明书与实际保持一致，这也反应着家公司人力资源管理水平。既然重要，就要重视。

但写春秋咨询刘顾问根据咨询走访的经验发现，相当大一部分的企业并没有重视职位分析，很多企业的职位说明书都是多年前做的版本，内容陈旧，与现行的实际工作分工有较大出入，很多HR都说“做职位分析没什么用，做出来没人看”，写春秋咨询刘顾问认为这种现象具有在中小型民营企业中较为普遍，那为什么职位分析很重要，但是在民营企业的实际操作中“无足轻重”呢？