华为，阿里如何考核价值观？

企业价值观是企业及其员工的价值取向，是企业经营过程中所推崇的基本信念。很多企业的价值观都是流于形式，成为口号或挂在墙上的字而已。然而，越是伟大的企业，越是重视价值观的考核。马云曾经说过，价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的。华为亦是如此，华为的文化是考核出来的，不是弘扬出来的；不是培训出来的，是逼出来的。

阿里认为企业文化是随着公司发展慢慢“长”出来。阿里现如今的一些文化从创业时就有，但当时未上升到文化的高度，只是在做事过程中形成的一种默契。

2000年，公司成立一年已有100多人，慢慢开始仅靠以前的默契很多问题无法解决，原来好的做法、理念和思想，如果单靠口口相传是无法持续和复制的。正好当时关明生加入阿里，于是阿里引入GE框架，慢慢浓缩，最后形成“独孤九剑”。这对于阿里巴巴文化的形成非常关键。

在阿里文化形成过程中，马云肯定是最核心的，当然这个文化也留下每个创始人的烙印。后来马云觉得9条有点多，比较难记，于是变更为“六脉神剑”，但“六脉神剑”和“独孤九剑”有很多解释都是一样的。

企业文化在很多企业里，就是挂在墙上的话而已。但阿里最狠的一个做法，就是在2003年把价值观和绩效考核结合起来，虚事实做。

阿里的价值观“六脉神剑”，包括现在各个子公司的“子橙文化”，都有非常明确的行为描述。比如什么是团队合作？团队合作有一条就是决策前充分发表意见，决策后言行上坚决执行。如果没有具体的行为描述，就会像很多公司，开会时没意见，会后牢骚满腹，无法保证整个团队的执行力。

文化价值观这些听起来很空的内容，在阿里都被量化考核，有着明确的考核标准。阿里将“六脉神剑”（客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业）中的各项内容细化成5个行为等级（从1分到5分），共30项考核细则，每一等级下面都详细列举了符合或不符合的行为准则，考核采取行为案例、360度评估、通关打分制等方法。举个例子，就客户第一来讲，1分至5分的表述分别为：

1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象

2分：微笑面对投诉和其受到的委屈，积极主动的在工作中为客户解决问题

3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿

4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意

5分：具有超前服务意识，防患于未然

在考核时，员工先向大家介绍自己一个季度的工作，按照30条价值观考核细则给自己打分，再由部门主管根据员工表现打分。如果评分低于0.5分或高于3分时，需要书面说明具体的案例，一个案例可用于评价多个价值观考核项。最终，主管会告诉员工，为什么会给他这样一个分数，上季度他在团队中处在什么位置，欠缺的地方要改进，表现好的要保持。

而且，阿里的价值观考核和绩效考核各占50%权重，考核结果用于奖金和晋升。

后来阿里对价值观考核进行了改革，价值观考核只建立了ABC三个档位，评级的标准也比较简单。注意，价值观不能像业绩考核那样分成二七一，是不设比例的。

A：超越

超越自我，对团队有影响，和组织融为一体/杰出的榜样，有丰富的事例和广泛的好评。

B：符合

言行表现符合阿里巴巴价值观要求，是个合格的阿里人。

C：不符合（不参与奖金、调薪、股权、晋升）

缺乏基本的素质和要求，突破价值观底线。根据程度不同，需要改进甚至离开。

A和C的评定，需要多个领域事例支持及综合评估描述。A级往往由本人提供事例并自评打分，通过上级考核批准，上上级同意。C级通常是由于自己给自己打了B，上级打了C，这时上级也必需要提供详细的案例给到上上级，由上上级批准同意并予以辞退。这样经过两级递进，可以规避某一层管理级过于主观的行为。

华为是通过制度、流程把文化变成每个人的自主行动，文化价值观不仅仅是写在墙上的具体的字面解释，更是作为行为的导向。

华为文化价值观的传递不仅仅是依靠老板和管理层以身作则，更多的是靠的是制度，最核心最关键的是通过制度使文化落地，追根溯源，这套制度的来源是《华为基本法》，使每一个华为人都带有华为的DNA。

华为的制度为文化提供了强有力的支撑，能够变成生长在大地上活生生的有活力的文化。

通过制度体系的建立而改变人，实现企业价值观念的“代代相传”才是最终的目标。通过组织归纳和提炼企业价值观念，发动公司上下学习，灌输到新一代管理者头脑中，以确保即便管理层不断更替，让企业的优秀“DNA”仍然能一代一代地传承下去。

华为的价值观考核内容主要为工作态度，将核心价值观中的责任心、团队精神、敬业精神和奉献精神等纳入考核内容，将各项工作态度划分为5个等级，对每个等级进行描述和赋分，考察员工行为与哪一级别行为相符合。

华为在对员工进行考核时，采用的是绝对指标考核，也就是第三方能独立验证的客观指标，而不用任何主观指标。比如工作积极性高低等这些很容易被主管和其他员工主观左右的指标一概不能用。这种绝对考核是刚劲有力的，考核指标是可验证的、客观的，不允许有主观、可发挥的空间存在。

文化价值观的考核也不例外，也是采用第三方能够验证的客观指标，文化价值观的考核体现在劳动态度的考核上。华为的劳动态度考核使用的是关键事件法，不会靠主管打分，而是靠关键事件来推正你是否有一个非常好的考核。考核一般一个季度考一次，一年考五次，最后一次是总评，总评得出一个总分来，今年的劳动态度是多少。

华为对于干部选拔有着严格的业绩标准和能力要求，这是华为团队能打硬仗，把持高业绩的保证。同时，核心价值观贯穿到了整个体系中，所以他不必再去做文化的宣贯。

华为干部选拔的标准有：

1、绩效是必要条件和分水岭，只有绩效前25%的人才可以被选拔为干部。而华为认可的绩效标准是：最终对客户产生贡献才是真正的绩效，关键行为过程要以结果为导向；素质能力并不等于绩效。

2、核心价值观是基础，只有在核心价值观方面跟华为高度契合的人（同心人）可以被选拔。

3、能力是关键成功因素，华为强调高层干部的决断力，如果业务方向错了回应系那个公司绩效，中层干部强调理解能力，因为他连接着战略和执行；基层强调执行力，如果基层的执行出现问题，所有的战略成了空中楼阁，华为有一个领导力模型名主要包含客户发展能力、组织发展能力、发展个人能力三大模块。

华为将价值观嵌入干部选拔的方式倒逼价值观调整，有自我提升意识的人就尽快作出价值观的调整与改进，这就是我们所说的用机制来解决问题。

华为将价值观考核应用于干部的选拔过程，它建立了一支庞大的高素质、高境界和高度团结的队伍，创造了一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司实现快速成长和高效运作提供保障。

企业价值观是企业及其员工的价值取向，能让员工产生自我驱动力，并且这种驱动力与创始人内心的驱动力一致，在企业快速发展中发挥着无形的影响力。但企业价值观不是虚无缥缈的东西，也不是挂在墙上的口号。企业价值观考核，可以倒逼员工的行为，规范员工的行为模式、做事标准，并内化为内心的一套行为准则。在这方面，阿里和华为是我们的榜样。