从KPI到OKR：追求卓越的目标管理

    人类经济活动已从工业经济时代进入互联网经济时代。面对瞬息万变的市场形势，处于时代浪潮中的企业必须审时度势，制定合适的企业战略，相应地，也需要配套的绩效管理方法予以辅助。然而，传统的绩效管理工具往往设置诸多繁琐的量化指标，日益背离价值创造的初衷。作为绩效管理的新型工具，近年来大放异彩的OKR为寻求突破的企业指明了新的方向。本文从OKR的起源着手，明确OKR的内涵界定，并沿着OKR体系的管理逻辑，通过谷歌和知乎的应用案例探索其应用之道。

    OKR诞生之前，KPI作为最普遍的绩效管理工具已盛行多年。KPI（Key PerformanceIndicator)，即关键绩效指标，是把企业的战略目标层层分解为可操作的工作目标的工具，也是用来衡量岗位绩效的量化标准。KPI的制定采用自上而下的方式，将量化后的目标层层分解至每个人，并将其完成情况作为绩效考评的基础。

KPI强调对员工的指标控制，在稳定的经营环境中能够以激励和约束并行的方式提高企业运行效率，但在追求创新与进取的互联网经济时代暴露出员工工作机械化、执行过程与企业愿景相背离、难以准确考核员工贡献等诸多问题，从“利器”逐渐变为“瓶颈”。

    绩效管理是指在管理者与员工就目标和实现路径达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法，包含绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈四个环节。

   同样作为绩效管理工具，较之KPI，OKR重在绩效计划和绩效辅导，是目标管理和沟通工具而非绩效考核工具，导向性更加合理，上下级关系更加平等且灵活性更强。

OKR应用的思路来源于彼得·德鲁克的目标管理学说，该学说提出目标管理和自我控制是发挥个人优势、实现团队协作并获得共同福祉的最佳管理原则。OKR的体系设计从目标管理和自我控制两大原则出发，激励员工取得优秀的绩效，从而保证企业发展目标的实现。

标准OKR采用“自上而下”与“自下而上”结合的设定方式以达成公司至个人目标的一致性，并通过定期评估来保证KRs始终服务于O，以此实现目标管理。

OKR的评估结果虽不与绩效直接挂钩，但会作为绩效评估的一种参考，结合KPI、BSC、360°评价等其他考核方法完成绩效考核，以此实现员工的自我控制。

2014年，知乎在员工规模达到200-300人时引入OKR。知乎的组织架构较为扁平，提倡大平台小团队闭环模式，即确定一个项目，就会独立出一个具备完备职能的项目团队，由大平台为团队提供和输出相应的资源。OKR在知乎的应用分为三个进程：实施流程、过程跟进、总结与评价。

1.实施流程

鉴于知乎的组织架构不超过三级，员工数目不多，OKR的实施流程较为简单。知乎首先将OKR分为公司、团队和个人三个层面。公司层面由CEO主导，他将带领所有的PA（ProjectAdministrator）和FC（FinancialController）把公司的战略拆解成不同的公司级目标，随后给予团队的PA和FC近两周的时间对目标的细化、资源的分配、过程的配合进行充分的沟通和讨论。当团队目标确定下来后，员工的个人目标与团队目标保持一致，自主制定KRs并与PA达成共识。在此过程中HR将把控整个流程的时间节点，同时也会参与各层级的重大会议，协调各方。

2. 过程跟进

知乎以季度为OKR周期，由团队PA负责跟进时间节点，每两周进行一次上下级的沟通，使公司和团队、团队和个人之间始终保持直接和间接的关联，不断验证KR和O是不是紧密相连、路径是否为O服务，确保更换了的KR围绕O正常运转。OKR的运行依靠持续沟通进行，底层的一些细节和内容目前尚未做到完全透明，通常由团队PA传达至每个员工。

3.总结与评价

每季度OKR运行结束后进行一次实施效果评估，由员工为自己的KRs实施效果打分，借鉴谷歌的0-1的打分制，0.7为最佳得分。上级领导不参与OKR的打分，仅对此结果向公司做一个汇总报告。接下来，公司与团队内部都会召开会议讨论是否需要对O和KR进行调整，通过不断的试错促进员工个人和公司业务的共同成长。每年的1月和7月，公司将基于半年的OKR实施效果和成长变化情况给予团队和员工相应的反馈。

目前国内的大多数企业仍处于观望态度，在追求新的绩效管理的方式时必须全方位地考量以上四个因素，其中市场环境是企业通常无法改变的外部因素，其他三个则是可以调整的内部因素。

匹配这四大要素的企业毫无疑问是应用OKR的最佳模板。如果企业的员工规模在中等以上，可借鉴谷歌式的OKR，按照严格、完善的OKR体系改善绩效管理方式，带领全体员工走向康庄之道；如果企业的员工规模中等，上下级的OKR传导机制不需太过复杂，可先采用知乎式OKR体系，待企业整体适应或发展壮大后向谷歌式OKR进行转变。

对于处于追求创新与竞争的市场环境，还不具备其他重要要素的企业而言，要想试水全新的管理方式，就必须先在企业文化、组织架构进行调整，例如培育竞争、创新、进取的企业文化，缩短层级距离，使组织内部的沟通和决策响应更加顺畅和敏捷，随后再循序渐进地引入OKR。

总之，OKR的管理理念针对的是适宜的公司、部门、个人，而并非特定的行业。无论是红海厮杀还是蓝海扬帆，企业都需要根据自身情况，审慎地衡量OKR应用的价值，并在借鉴范例的基础上探索最适宜的实践方式。