供应链行业--人力资源管理咨询项目

一、基本情况介绍

深圳市XX供应链服务有限公司（以下简称“A公司”）是一家专注于为IT、IC行业及周边行业提供国际物流、国内物流、国际仓储、进出口通关等专业化供应链服务的企业，主要面向大型跨国生产企业、OEM企业及品牌总经销商，目前主要客户包括富士康、京东方、康佳、诺亚舟、法国萨基姆、安科讯、深天马、美资旭电等跨国性大型企业及上市公司。

A公司自2004年步入物流行业以来，一直保持着高增长的发展态势，成为海关A类管理企业、深圳市重点物流企业，2007年荣获“深圳市高端服务业十大创新物流方案设计商”称号，多次被深圳海关和国检局评为诚信单位；与此同时，A公司建立起一支由IT业、物流业、营运、国际结算等方面的专业人才组成的服务团队，为企业提供有保障的全程供应链服务。

企业的优势主要有：较完善的国际物流服务体系、丰富的客户资源、覆盖全国的物流网络、先进的供应链信息系统、专业的服务团队和行业经验、经营者对企业未来发展有全球化的战略眼光等。

二、项目需求分析   

顾问方根据以上问题，结合多年的管理咨询经验，对以上问题的产生根源做出了以下的分析和诊断：

1、企业过去缺乏清晰统一的年度或战略目标，容易造成各中心、部门、员工的合力不足，行进的步伐、方向不一致，各方做出的绩效难以衡量，失去工作带来的满足感。

2、企业的主业务流程不清晰，造成组织架构不清晰，出现职能部门缺失或累赘的现象，可能存在资源浪费问题；再者，也造成各中心、部门不了解他们在业务或管理流程中担当什么角色，负责哪些模块的工作，不清晰工作做好的标准，及如何才能帮助到其部门或中心实现目标。

3、各中心、部门之间，包括部门内部各职责之间，无清晰地界定工作职责，常造成工作在各中心、部门之间、部门内部不同职位之间的推诿，无法提升工作效率。

4、管理者在评价下属工作绩效时，缺乏足够的量化数据作为评价依据，难免存在个人偏见或光环效应。

5、企业信息流不通畅。如：订单每月运作量情况、客户增长情况、异常事件处理情况、每月异常费用情况、各部门的费用情况、商务部每日的应收应付账情况，客户欠款情况、人员招聘到岗情况等，没有进行统计或编制成工作报告，让管理者无法看到企业的营运状况。

6、员工的工作热情不够，目标感不强。

三、项目实施介绍

基于对前期企业的调研和问题诊断，顾问方经过一周多次的内部讨论，以及多次在企业与各层级人员的深入沟通探讨，设计出一套咨询方案，并按实施步骤对各问题点实行“以点带面”的方式，逐一攻破：

1、协助定立整个企业营业目标（以短期目标为主，旨在让企业在短期内实现目标，重振人心）。

2、在梳理企业主业务流程的基础上，重新调整企业的组织架构和职位体系。

3、在调整组织结构后，对各中心、部门各职位的主要工作职责做出明确规定，以此解决职责缺失、重叠、多余等问题。

3、搭建一套至上而下的KPI考核体系，对管理者评价下属工作绩效出现光环效应问题做出全面的修正，从而使员工的绩效清晰明了地展现，让员工看到自身工作的优劣势，更快地提升自己；同时，也让管理者把握管理的方向，有的放矢。

4、通过KPI的指标提炼，每月着实地把企业各重要职能领域信息展示出来，让企业主和管理者看到企业各方的情况，犹如一份企业的“体检报告”。

5、通过绩效体系的搭建和职位评估，与薪酬体系挂钩来解决员工的工作热情不够，目标感不强问题，实现企业与员工双赢。

四、项目效果

1、确立企业战略目标：确立了企业2010年7亿（美金）营业额的目标，并以此目标配套地制定了一个全员的年终目标达成奖金制度。制度把企业内部员工分成一线及二线两大类员工，一线员工为销售人员和销售团队管理者，二线员工为订单运作和企业日常运营后勤人员。一线人员的奖金相对较高，设立个人最高奖金额为26万；而日常运营后勤人员最低奖金为2-4个月的职能工资，这一奖励方案在与企业总裁确立并签发后，在全公司范围内进行大势宣导，瞬间得到了员工的积极响应，企业的工作氛围顿时变得生机勃勃，热情高涨。

2、组织结构优化：帮助企业明确组织结构；明晰各部门职责；岗位定编；提高公司的组织效率和核心竞争力。

3、职位分析：明晰现有职位体系；明确职位的职责、权限、组织关系及任职要求，直接指导了员工日常工作，并为人力资源管理打好坚实的基础。

4、职位评估：评估出职位的相对价值大小，为薪酬打基础。

5、KRA/KPI体系建立：KRA/KPI系统将公司2010年的业绩目标贯彻到每个中心、部门和职位。

6、绩效考核管理体系建立：绩效考核方案的顺利实施；体现较强的激励作用；帮助企业建立了公平、合理、可量化、操作性强的考核体系，为公司合理进行价值分配提供依据。

7、薪酬管理制度的建立和推行：能真正地牵引员工提高绩效，提高自身能力；完善了薪酬管理流程和制度，提高了薪酬管理的工作效率及准确率；使薪酬具有激励性。

综上所述，A公司供应链2010年的人力资源管理咨询项目获得了总裁的高度评价，在极大的程度上解决了总裁在2009年12月管理层会议上提出的若干管理难题。经过此项目设计完成后的两个月试运行结果可显现，A公司整体的管理水平获得了质的提升，体现在：

1、整个企业的组织架构的确立，意味着各部门、中心职能的确定及工作流程的确定，加强了各职位任职者对工作内容和目标的认识和目标感；

2、各部门、中心的负责人通过职位说明书的编写和研讨，清晰地了解其部门和下属的工作职责和权限，并懂得运用KPI作为一种重要且收效甚快的管理工具来管理下属。企业可根据其各发展阶段的目标来分解其中心、部门目标，并通过提炼下属的KPI来推进各目标的实现进程；

3、通过绩效管理体系的建立，使企业的管理者了解到各部门、中心人员的绩效状况，通过每月的考核结果了解部门运作情况并调整工作计划和管理方向；

4、通过薪酬体系的建立，更多地让员工感受到公司给予的关爱，同时，员工可以通过关注自己的工作表现（即绩效结果）来明确自己应该提升的地方，这种量化的绩效会带来薪酬的变动，让员工工作更有目标感，也能带来公平健康的良性竞争氛围。

5、顾问方通过与企业管理层多次的KPI研讨，一共提炼了经理级、总监级KPI指标104个，关键事件118个，数据责任人30多位，新增考核表单14份。精细的数据网络在企业内部深深地扎根，为各部门、中心的运营情况提供真实的数据，更好地为企业多种决策提供数据支持。

6、通过2010年公司整体营业目标的确定及奖励方案的出台，成功地激励员工完成7亿（美金）营业额，比2009年增长了180%。