高新技术行业--人力资源管理咨询项目1

一、基本情况介绍

A公司成立于1994年，至今已有二十年发展历程，是国家火炬计划重点高新技术企业，是一家专业从事节能、环保、智能化金属焊接设备研发和生产的制造厂商，公司位于广东从化经济技术开发区，建筑面积二万多平方米，员工三百余人，年营业额超过1亿。

    公司主要生产逆变、电容储能、交流、三相整流等四大系列电阻焊接设备，产品有固定式点焊机（凸焊机）、一体化悬挂式点焊机、机器人焊钳、缝焊机、对焊机、带自动送料机构的多点自动网焊机、集成专用工作站、BTM Tog-L-Loc 铆接系统、自动弧焊工作站等，产品主要用于汽车车身焊接生产线、汽车零部件焊接生产线、制冷压缩机焊接生产线、低压电气银点焊接生产线、五金行业的焊接生产线、家电制造行业的焊接生产线等。

公司拥有相当雄厚的技术能力和技术深沉，目前己拥有30多项专利技术，多项产品被认定为省市自主创新产品。客户多为世界五百强，与A公司形成战略合作伙伴关系。

二、项目需求分析

经过初步了解，A公司的高速发展对管理的规范化要求提出了更高的需求：

三、项目实施介绍

健全薪酬机制，提升士气、引留人才

1、组织架构调整

架构的设计思路与解决问题点：

Ø  通过调研顾问收集了组织架构中存在的主要问题点；

Ø  营销、技术、生产三个部门严重脱节；

Ø  技术优势不能得到充分体现；

Ø  营销区域划分形同虚设，产品未进行深纵化销售，未实现精耕细作，挖掘行业机会，属于被动式营销；

Ø  部门壁垒森严，职能重叠，流程不畅；

Ø  中层管理团队的管理职能未能充分履行；

Ø  员工发展通道单一，缺乏专业通道；

组织结构调整的整体思路：

Ø  项目制运作：技术部从营销支持、方案设计、订单图纸设计、出图评审、生产技术支持、品质监控、调试实现全流程管理，真正体现技术优势。

Ø  销售部深化产品线，实现精耕细作；

Ø  成立销售三部，深纵化销售，实现精耕细作；

Ø  由销售部经理负责组建团队，承接公司销售目标，形成团队竞争氛围，利于人才引进与保留。

Ø  研发、营销、财务、企管为各运营中心提供资源支持，支持各公司的快速发展。研发、营销引领企业技术、市场方向，财务、企管为企业长远发展奠定厚实基础。

Ø  明确职责、责、权、利相统一：明确各职位职责，理清部门职责重叠，或有责无权、有权无责现象，逐步实现责、权、利相统一；发挥中层领导作用。

2、职位分析/职位评估

职位分析思路与解决问题点：

Ø  部门和部分职位责权利未清晰界定，存在职责空白、重叠、交叉情况，最终导致部门或员工间的工作推诿现象，极大地减低工作效率，职位分析解决了以下问题点：

Ø  梳理了管理层的管理职责，强调了部门负责人对本部门内部建设工作的投入与参与，强调副总、总监、经理、主管的管理职能，厘清重叠与空白现象；

Ø  为提炼部门与各职位的KPI提供了依据；

职位评估思路与解决问题点：

Ø  进行了职位评估的培训，让员工明确立次方薪酬理念中，职位是如何决定薪酬的，让员工明确职位评估的方法，了解不同职位对企业的价值区别；

Ø  确定职位等级，明确不同等级之间的差异，职位等级将决定职位的薪酬范围。

3、绩效管理

KRA、KPI的思路与解决问题点：

Ø  确定公司级KPI，让员工清晰公司的目标，有一个共同努力的方向；

Ø  通过公司级KPI，层层分解，制定部门级KPI。指标的提炼有助于各职位对职责更深入的了解和对工作方向的牵引；

Ø  KPI的提炼让各位管理者真正开始关注数据与企业效益，清晰自己的工作重点，了解各部门相互努力才能达成公司目标，减少部门间的指责与抱怨。

绩效考核思路与解决问题点：

Ø  采取月度考核制，绩效考核的成绩将决定员工绩效工资，是员工日后升职、加薪、调岗的依据，保证了KPI指标的落地；

Ø  绩效考核的实施，建立了责任追溯机制，从考核的角度，实现了对员工工作表现的科学评价，并纳入了奖罚机制，员工开始关注考核成绩，调整工作方向；

Ø  完善了整个公司的数据化管理流程，绩效数据的采集，促使各数据提供部门开始关注各项数据收集过程，制定相应的收集表单，改善了工作流程。

4、薪酬管理

薪酬现状与主要问题点：

Ø  整体工资在行业中等水平；

Ø  有基本的薪酬管理制度与机制；

Ø  薪酬与绩效有挂钩，目前一线部门与产值挂钩的方式，因前期宣导不够，员工对此关注度不高，不清楚具体达标情况，激励性弱；

Ø  个人绩效考核部分形同虚设，目前平均在95分以上，未能真正体现个人绩效；缺乏评价机制，员工向上动力不足；

Ø  营销提成机制过于复杂，单台定制的方式，累计计发，让员工难以明确核发细则，不知道提成明细；

Ø  管理层定薪依据太过平均，同一等级同一薪酬，缺乏对岗位贡献度的考评。公司管理层比较稳定，技术性岗位流失率高。

Ø  福利体系不完善，多为普惠性的，没有个性化项目欲。

薪酬解决的问题点（总体）：

Ø  解决谈判工资制，采用宽带薪酬，职位评估的等级与薪酬合理挂钩；

Ø  规范薪酬制度，薪酬公平性得到保障，改变“会哭的孩子有奶吃”的现状；

Ø  让员工明确加薪的条件，员工清晰可以通过提升能力与职位获得加薪，明确职业发展通道；

Ø  增设相应福利，让员工感受到企业的关怀，提升员工对企业的归属感；

Ø  明确绩效奖金与公司效益挂钩的方式，中高层设立效益奖。让全员对公司目标有清晰的认识，实行利益捆绑，全员开始关注公司的效益，并从自身职位角度思考如何为实现公司效益与公司整体目标付诸努力，实现员工与企业共赢。

Ø  设立部门奖金包，根据部门主体职责，确定部门效益奖金奖奖罚标准，并以此激励部门员工朝着即订目标努力，明确了努力方向，上下同欲。

四、项目收益

Ø  组织架构上重新排兵布阵，强化部门负责人制，解决原来由三个老板亲力亲为的组织管理模式，依靠部门负责人推动业务链问题的解决。

Ø  依据行业特性，原来定制化的订单生产，交期严重滞后的问题，从架构上设计了项目管理制，由项目经理人售前支持，售前方案、技术出图、生产制造、安装调适、售后全流程进行跟踪，明确负责人，加快问题解决速度，并持续跟进项目进程，确保项目交期、质量及售后问题的解决效率。

Ø  配合订单特性，建立PMC部，负责物料与生产进度的统一协调，加强与项目经理的对接，确保交期随时可控；

Ø  为解决技术部出图严重滞后，设计变更频繁，零部件可替代性不高的现状，将原来比较稳定的绩效奖，转化为项目奖，跟项目完成进度与质量挂钩，推动项目的按时完成，提高技术人员工作积极性。

Ø  营销从整体架构设置、按产品线进行深度梳理，明确负责人工作职责，取消原负责人个人业绩一人独大的局，强调其管理职责，并且只享有团队提成。促使客户资源重新分配，团队能力的提升，培养新人；

Ø  制订绩效指标，层层分解公司的经营目标和经营压力，使“千斤重担人人挑，人人头上有指标“，制订绩效标准，使每位员工成为职位的经营者；

Ø  导入绩效责任制，从高管、经理层，签署绩效承诺书，建立业绩导向制，强调管理团队对于效益的关注。

Ø  各部门对公司整体效益开始关注，部门间相互支持共同达成公司的总体目标和效益；

Ø  各部门对于数据、指标的关注，极大的提高工作责任心与积极性；

Ø  成本从原来的严盯严管，到现在各部门自发的、有意识的去监控，成本管控意识提升；

Ø  引入激励机制，最大限度的发挥了员工的潜能，士气高涨。