绩效管理不能落地的八大原因

绩效管理这个词相信大家都非常熟悉了，相当数量的企业都引入了绩效管理的理念，写春秋咨询顾问刘老师在给企业做咨询过程中，分析过多家企业绩效管理的情况，很多人说，绩效管理与中国式管理不“兼容”，绩效管理用处不大，甚至还有观点认为绩效管理反而有不好的影响，在没有做绩效管理前，大家做事还会相互帮助和配合，推行了绩效管理，就个人自扫门前雪了，导致内部的配合不好。根据写春秋咨询顾问刘老师笔者的经验，有些企业的管理水平的确还不太适合做绩效管理，但是有一定管理基础的企业做绩效失败，主要原因还是绩效管理体系设计的问题，绩效管理是一门技术性很强的工作，绩效管理与很多因素相关，任何一个因素处理不好，都可能出现问题，以下是之前帮某企业做的咨询案例，本文通过案例分析绩效标准可操作性低的原因分析。

M企业是当地纺织行业较大的劳动密集型企业，靠创业者的打拼，成立10多年在区域内有较高的市场占有率，但随着近几年国际经济危机的影响，市场对产品需求有所下降，加之原材料成本的上涨，及劳动力成本的增加，企业利润连续几年下降，用企业管理者的话说：“我们面临的是红海市场，竞争者相互厮杀，把海都染红了，利润比一张纸还薄。”在此种危机下，企业进行变革，对外加强市场的投入与建设，变等客户上门提货为主动给客户推销，进一步扩大市场占有率；对内自行设计绩效考核制度，通过提升管理水平，降低各类成本。绩效考核工作推动半年后，各个部门管理者不愿意做绩效考核，觉得增加工作量，考核没有用，考核的结果并不能反映实际业绩，员工认为考核就是扣工资，对考核很反感，实在推行不下去了，但管理者认为绩效考核一定要推行下去，人力资源部只好找到我们，请我们帮助解决绩效考核的问题。

我们到企业进行了调研诊断后，发现导致M企业自行设计的绩效考核制度自身中存在很多问题，如生搬硬套其它公司考核的方法，绩效管理的理念落后，绩效只有考核，对绩效沟通与绩效改进重视不足，人力资源管理这的专业能力不足等各种问题，其中绩效标准设计不科学是绩效失败的主要原因，绩效标准设计所出现的问题也较为典型。

绩效标准是绩效管理中核心的部分，绩效标准设计的工作最大。绩效标准的设计包括公司层的绩效标准、部门的绩效标准及职位的绩效标准，其中职位的绩效标准设计是最常关注的，所以，我们探讨职位的绩效标准设计中常见的问题。

一般而言，一套完整的绩效标准要素包括：绩效指标，指标定义，指标值，指标权重，计算公式，考核周期、数据提供部门等。任何一个要素设计不合理，都会使考核结果不能反映实际的工作业绩，使得考核标准操作性不强，绩效管理难以良好运行。

一、 绩效指标不能反映重要的工作职责。

绩效指标与重要工作的偏差，可能导致绩效考核结果与实际的绩效表现不一致。假设某公司人力资源经理的主要工作是企业人力资源管理，次要工作是公司行政工作，如果将行政管理工作设计为关键指标，也许该人力资源经理把人力资源管理的工作做好了，行政工作有所忽视，就不能反映出该人力资源经理的真实业绩，被考核者就不会认同考核结果，反对考核，最终导致绩效标准的使用困难，操作性低。所以，在对设计绩效指标时，要分析职位当下的重点工作，重点工作是什么，就考核什么。当然，每个职位的重点工作在不同阶段有所不同，这就需要对绩效指标需要根据实际情况进行修订。

二、 指标没有充分的量化

工作责任心，工作积极性、工作配合度等定性的指标常常会出现在考核中，这些指标也常常是上级靠主观判断给出结果，往往会出现绩效结果的很大偏差，考核结果不能反映真实绩效表现或考核结果趋同，导致可操作性低。所以，在设计指标时，要以可以量化的，并可以收集到客观数据的指标为主，定性的主观评价指标可以作为辅助的手段。

三、 某一个指标的权重太大

一般而言，一个考核指标所占的权重不易超过40%，否则会牵引员工只重视一项工作，忽视其他工作，带来工作的不平衡，还是导致了绩效标准无法继续使用，可操作性低。

四、 指标太多。

在很多企业会有给职位设计很多考核指标，要求面面俱到，所有工作都要考核，对员工的牵引就是什么事情都做。可能出现的结果是工作没有重点，眉毛胡子一把抓，什么事情都做不好，这样绩效管理可能会起到反作用，使得绩效标准考核难以推行，操作性低。一般来说，一个职位的考核标准最多不能超过12个。

五、 被考核人无法控制考核结果

平衡计分卡的思想已经被大家逐渐接受了，但是有的企业生搬硬套平衡计分卡的做法，将财务指标，客户指标、经营管理指标、学习发展指标分解到公司的所有职位，可能清洁工都会有利润率等财务指标，虽然公司每个职位对公司都有影响，但是清洁工无论如何努力工作，也很难提高公司利润率，这样的指标起不到牵引员工行为的作用。

六、 指标值设定不合理

指标值太高，考核的结果总是达不到目标，指标值太低，根本不用努力就可以达到，就失去了绩效管理的应有的价值。指标值设计一般要综合参考过去2-3年度的相关历史数据，个人的能力等多方面的因素，并且得到考核者与被考核者双方的认同。

七、 绩效指标与流程不配套，无法收集数据

绩效考核需要建立在一定的信息管理、流程管理的基础上，所以在设计绩效指标时，要考虑公司的管理现状，重要的指标，如果现有流程无法产生考核数据，可以调整流程，增加相关数据的收集记录工作。如果无法实现，可以考虑变换指标，从其他方面工作方面考核。

八、 考核结果提供责任模糊不清

考核数据的提供可能会给某些部门带来工作量，如果在绩效标准中没有将考核数据提供落实到具体的职位、具体的人员上，后续考核数据可能很难收集，提供数据时大家相互推诿，直接导致绩效标准没有操作性。所以，在绩效标准设计时，就要将数据提供的责任区分清楚，并与数据提供责任人沟通清楚。

以上问题是较为常见地导致绩效标准可操作性低，影响了绩效管理体系的运行，另外，绩效标准中指标定义、计算公式、考核周期等因素设计不合理，也会给绩效标准的可操作性带来影响，就不做更深入的分析了。

通过系统地分析M公司的管理现状，我们度身定制设计了战略规划型绩效改进模式，重点解决了绩效标准设计的问题，将公司的战略、经营目标层层分解到各个部门和职位，咨询成果已经试运行了半年了，虽然还存在一些小问题，但是基本上可以正常运行，M公司的人力资源部经理在此次绩效管理中，也学习到了专业绩效管理的方法和工具。