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某高新技术企业人力资源管理咨询项目

日期:2017-12-06 11:01:41     浏览次数:

客户行业:高新技术行业 
项目名称:人力资源管理咨询项目
一、客户背景:
  
深圳某技术有限公司是深圳清华大学研究院下属国家级高新技术企业。2011年初,深圳某技术有限公司由深圳市某科技有限公司及深圳某科技有限公司两家公司合并,变更为深圳XXX有限公司。
由于深圳某技术有限公司由深圳市某科技有限公司及深圳某科技有限公司两家公司的整合体,在原先不同的领导班子的带领下,两个团队已形成了不同工作方式和工作作风,公司制度、工作流程、企业价值观等各不相同,导致整合后形成的新团队内部出现合作很不顺畅,影响新老团队人员的工作积极性和对公司的认同感。
新老公司的整合是此行业同一产业链上的有机结合,本应各出所长,取长补短,获得更好的成果,但由于新公司的产品品质欠佳、员工服务意识较弱、工作作风欠积极、薪资水平低,而老公司在各项均比前者表现出色,所以,新老公司合并后,统一的薪资结构和薪资水平让薄膜的员工普遍感觉满意,而老公司员工对薪资不升反降感觉极为不满,大大挫伤了原有的工作积极性。
2011年是深圳某技术有限公司的“建设年”,正在为未来两年的上市紧锣密鼓地筹备着,深圳某技术有限公司需要良好的管理体系来整合企业内部系统,为业务的持续快速的发展练就坚不可攻的“内功”
 
 二、人力资源问题现状:
1、组织架构及效率
u     管理人员太多,多头管理现象频现
u     部门内部界面多,信息沟通不畅
u     发展战略实施缺乏完善的制度;
u     缺乏目标的促进机制,各部门的整体目标感不强。
2、绩效薪酬
u     激励机制极弱,拉不开收入差距;
u     新老员工绩效薪酬平衡点把握不到位,挫伤工作积极性;
u     考核缺乏量化指标,员工不服。
3、生产效率
u     生产设备嫁动率低,导致企业间接成本上升;
u     质量不稳定,良率平均83%,未达到90%;
u     交期滞后较严重,直接影响客户满意度,导致客户流失。
4、员工能力
u     管理层大多为技术出身,管理能力和经验欠缺;
u     中层力量薄弱,基层素质较低,基层人员季节性流动率大;
u     员工严重缺乏不断更新技术的培训。
5、企业文化
u     新老团队融合度低,内部凝聚力较弱,弱化了企业深度优势;
u     员工普遍反映活动较少,精神生活贫乏;
u     老公司员工的积极性较弱;
u     企业文化建设意识很淡漠;
u     员工凝聚力较低,文化起到的作用非常有限。
 
三、解决方案:
模 块
模块对项目的整体作用
组织设计
n       优化组织架构,更精简高效
n       合理设置职位
n       清晰各部门之间的衔接责任,明确协作关系
职位分析
n       明确各职位的职责、权限、相互关系以及所要求的能力等,可直接指导在职人员的日常工作,并为人力资源管理打下坚实基础
KRA/KPI
n       KRA/KPI体系将企业的业绩目标贯彻到职位
绩效考核
n       考核方案能在企业的配合下顺利实施
n       考核能体现较强的激励作用
n       帮助企业建立公平、合理、可量化、操作性强的考核体系,为企业合理进行价值分配提供依据
职位评估
n       评估出职位的相对价值大小,为薪酬打基础
薪酬管理
n       薪酬能真正牵引员工提高绩效,提高自身能力
n       完善薪酬管理流程/制度,提高薪酬管理的工作效率及准确率
n       使薪酬具有激励性

四、项目效果:
 
项目效果
解决问题点
组织架构优化
根据企业发展状况自行调整组织架构的能力
n       优化冗余架构,缩编管理人员,提高组织效率;编制精简了近20%(587-482);
n       整合了镀膜线和TP线生产线;
n       增设客服及人力资源职能;
n       调整人员,使人岗适配。
n       ……
职位分析
任职者对自身及下属职位职责、权限的理解能力 (含职位说明书编写能力的提升)
n       通过职位分析理顺工作流程的障碍点
n       明确各职位责、权、利;
n       通过清晰中高层的管理职责提高他们的管理意识;
n       重点界定了技术部和研发部、营销部和客服部、品质部与生产技术部的职责
KRA/KPI
KPI体系的理解与运用能力
n       明确各职位绩效目标,明确努力方向
n       让每位员工不再和别人比单纯的工资,而是比责任,并让员工和自己比,不断促进自己能力、绩效提升
绩效考核
1.绩效理念的掌握;2.绩效流程的熟悉、指标定义和考核标准的把握程度3.透过绩效考核发现问题的能力
n       通过绩效考核层层传递企业目标,明确部门目标,真正建立目标管理体系;
n       设定绩效目标,加强团队的合作意识;
n       通过考核提高了生产的交付能力,产品质量、设备稼动率明显提升。
 
项目效果
解决问题点
职位评估
“输入”职位等级意识
n       明确各职位等级,进一步清晰职位的定位,为薪酬奠定坚实基础
薪酬管理
薪酬与绩效有机结合的能力
n       平衡合并后的员工薪酬,解决员工对薪酬的抱怨;
n       薪酬与绩效考核挂钩,极大地提升员工作的积极性、主动性,激励性作用得到充公体现;
n       健全了薪酬体系,薪酬依据清晰明确,加薪机制严谨,薪酬管理简单好操作
n       薪酬成本得到很好控制;
沟通
  • 沟通能力

  • 通过友好协商的方式解决部门间的工作问题

  • 围绕绩效问题,提升部门间的配合度增进上/下级的沟通

n       沟通机制的建设、减少信息传递的壁垒,营造了开放、主动的沟通氛围;
n       植入了高效会议管理模式;
n       全面提升管理者上台演讲的能力,提升沟通效率
管理者
管理能力
(抱怨的减少、责任心的提升)
通过项目的管理培训、研讨、顾问一对一的沟通,员工抱怨明显减少,责任心提升;
其他
业余活动、行政后勤、培训等方面
丰富员工活动,提升企业凝聚力;
 
五、项目改善效果:
绩效体系运行前KPI指标值运行3个月后KPI指标值
销售回款率98.68%105.23%
生产计划完成率95.52%100%
产品良率66.69%78.99%
样品一次通过率67%100%
采购交付准时率95%100%
采购物料退仓次数4次0次
行政费用预算控制率180.05%(超预算80.05%)95.57%(预算内)
职员招聘到岗及时率30%67%
盘点准确率91.59%99.36%
报关准时率87.5%100%


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